Iš Lietuvos kokybės vadybos ir inovacijų asociacijos konferencijos
„Kokybės vadyba – verslo ir viešojo sektoriaus gerovės ir tvarumo variklis“
2022 m. spalio 20 d., Lietuvos Respublikos Seimas
Ši tema yra aktuali dėl įvairių priežasčių – iš viešojo sektoriaus tikimasi dinamiškų sprendimų, juk gyvename dinamiškame pasaulyje. Po finansų krizės galvojome, kas gali nutikti, o atėjo karas, pandemija, visi šie dalykai, kurie labai paveikė gyvenimą. Viešajam sektoriui tai yra iššūkiai, jis privalo užtikrinti savo veiklos tęstinumą. Labai svarbus momentas – kaip greitai prisitaikyti, priimti sprendimus. Dėl kokybės vadybos pritaikymo klausimas buvo keliamas prieš dešimtmetį, tačiau jis buvo labiau teorinis. Dauguma viešojo administravimo atstovų jau sėkmingai taiko kokybės vadybos sistemas, elementus. Ir šis renginys prisideda prie geros žinios nešimo.
Noriu atkreipti dėmesį, kokios yra rizikos, kaip jas valdyti įgyvendinant kokybės vadybos projektus, ir kaip atrodo pati kokybės vadybos idėja viešajame administravime.
Naujoji viešoji vadyba nuo VI dešimtmečio Vakarų Europoje labai plėtėsi viešajame sektoriuje, biurokratija virto biurokratizmu, VIII dešimtmetyje naujos vyriausybės pasiūlė modernizuoti viešąjį sektorių, remiantis gerosiomis patirtimis, arba perkelti viešąjį sektorių iš vienos vietos į kitą, jį patį modernizuojant. Jeigu gamykla taiko gamybinį metodą, nebūtinai jis tiks viešajam sektoriui. Verslo tikslas – pelnas, viešojo sektoriaus tikslas yra pasiekti piliečių gyvenimo kokybę. Tarnautojai teikia viešąsias paslaugas, turi užtikrinti pagrindinius gyvenimo kokybės standartus. Yra modeliai, iniciatyvos – Lean, ISO, kurie daugiau ar mažiau pasiteisino, buvo taikoma Sigma, Europos kokybės vadybos tobulinimo modelis (iki 2013 metų). Statistikoje mažai turime duomenų apie sėkmės atvejus. Jeigu žiūrime į modernizavimo iniciatyvas iki 2013 metų, tai viešajame sektoriuje 2013 metų pabaigoje buvo populiarus ISO bendrasis vertinimo metodas.
Kas yra įdomu žiūrint iš to laikotarpio, jeigu panagrinėtume giliau, kaip vyko procesai, tai akcentus galima sudėti ties tuo, kad atėjo pinigai, tačiau iniciatyvas parodžiusioms organizacijoms ne visada atitekdavo pinigai. Jeigu žiūrėtume į bendrąjį vertinimo modelį, buvo sudėta daug jėgų, pinigų, o rezultatas toks, kad, naujai atėję dirbti, apie tą modelį mažai žinojo. Neseniai buvo pralėkusi finansų krizė, viešojo sektoriaus uždavinys buvo „užsispausti diržus“, su „mažiau padaryti daugiau“, vadovai buvo labiau raginami organizacijose diegti naujus modelius. Tose srityse buvo politinis palaikymas, o kokybės vadybos metodai atrado vietą savo srityse, kito pačių darbuotojų požiūris į kokybės vadybą, tačiau daug organizacijų nesugebėdavo transformuotis. Dabartiniu metu matoma tendencija, kad postūmiai yra kokybiniai. ISO standartų grupė išlieka populiari, Lean taip pat populiari. Gerąja praktika pasižymi Sodra, VMI ir kitos institucijos. Kai atsiranda gerosios patirtys, tai ir kitos organizacijos pradeda dairytis. Sveikatos įstaigose labai populiarus Sigma six, Lean ir pan. Gyventojų aptarnavimo tobulinimo diegimas yra susijęs su piliečių chartija, savivaldybių administracijos tarnavimu gyventojams, sutartimi su gyventojais, įsipareigojimais ir nemažai įvairių kitų iniciatyvų. Teko dalyvauti įvairiose iniciatyvose konsultuojant, diegiant, motyvuojant, kad organizacija tuo tikėtų ir tą modelį taikytų.
Žinoma buvo ir tokių savivaldybių administracijų, kurioms reikalingi modeliai buvo tiesiog dėl „paukščiuko“. Jeigu nėra darbuotojų įtraukimo į procesą, o įtrauktas yra tik vadovas, tai toks rezultatas liks stalčiuje. Iš tikro įvairi ta Lietuva savivaldybių prasme, manau, kad ji kintanti gerąja prasme. Iš įvairių skirtingų tyrimų, aukštųjų mokyklų bakalaurų, magistrų darbų, apibendrinant, galima skirti dvi pagrindines trikdžių grupes, kurios stabdo kokybės vadybos iniciatyvas viešajame administravime. Išskirčiau politinį lygmenį ir organizacijos vadybinį lygmenį. Vidinio suvokimo prasme, jeigu matome gerus metodus versle, nebūtinai jie bus pritaikomi viešajame sektoriuje, arba išvis nebus pritaikomi. Dar vienas įdomus momentas yra tas, kad keitėsi požiūrio klausimas, 2000-2004 metais pasireiškė nemažai ES finansavimo iniciatyvų su tikslu sukurti šalyse-narėse gerąjį valdymą, tame tarpe – ir Lietuvoje. Vėliau, 2017 metais mes tą padarėme su tų šalių atstovais, universitetais, išnagrinėjome šį procesą. Ir buvo pastebėti įdomūs rezultatai – nepavyko įdiegti to vieningo gerojo valdymo, o kiekviena šalis atrado savo gerojo valdymo kelią. Estai turi savo gerųjų patirčių, vengrai nuėjo savo keliu, lietuviai irgi turi savo sričių, ką galėtų pristatyti. Vėlgi visos šalys atrado savo modernizavimo kelią. Pačioje Lietuvoje skiriasi organizacinė kultūra, aplinkybės, kuriose gyvena ta organizacija, taikomi metodai. Organizacinė išmintis yra skirtinga, ir nepasiteisina, jeigu bandoma mechaniškai perkelti. Kai kurie politikai sakydavo, jog nereikia mums ministerijų, gerųjų patirčių perkėlimui užtenka vienos ministerijos. Bet matome, kad tai ne visada atitinka realybę, galima sukritikuoti bet kokį gerą metodą, kuris veikia. Pavyzdžiui, Didžioji Britanija buvo kelrodžiu, kur fiksuota daug vadybos iniciatyvų – ir kokybės vadyba, ir ta pati Lean, sveikatos sektoriuje – Sigma six buvo populiari, ir sėkmingai pritaikyta. Vėlgi, perkeldami, turime adaptuoti pagal tos organizacinės kultūros modelį ir patirtį, šalies „gyvenimo būdą“.
Iš esmės jeigu norime, kad iniciatyva būtų sėkmingai įgyvendinta, tai yra, kad organizacija, jos darbuotojai, prisitaikytų prie naujo gyvenimo būdo, įgytų naujus įgūdžius, ir prie įprastinių darbo metodų pridurtų naujus metodus, tai šitai reiškia išėjimą iš komforto zonos, ir ne visada lengva iš to išeiti, jeigu tą patį darbą dirbi 10 metų, netgi ir 5 metus, kad ir diena iš dienos. Ir čia ryškiai jautėsi trikdžiai vadybiniame organizacijos lygmenyje. Viena grupė buvo susijusi su darbuotojo ir vadovo žiniomis. Kitur vadovai samdėsi konsultantą, kuris labai lengvai palydėdavo organizaciją šiame kelyje, visapusiškai perteikiant ir visą filosofiją, kokybės vadybos elementus, kiti tiesiog mechaniškai visą tą atliko. Buvo daug visokių aplinkybių, kurios lėmė tokio diegimo trikdžius, barjerus. Žinoma, viena, apie ką tik kalbėjau, tai yra darbuotojų pasipriešinimas pokyčiams, nenoras išeiti iš komforto zonos, keisti darbo stiliaus, vėl mokytis, kita – baimė dėl ateities, nes jeigu kažkas pasakė, kad bus įstaigos veiklos modernizavimas ją optimizuojant, t.y. sumažinant darbuotojų skaičių, tai įsijungia pasipriešinimas bet kokiam pokyčiui. Iniciatyvos diegimo metu padidėja darbo krūvis, organizacijos veiklos tobulinimo procesui reikalingas laikas, išmokstant naujų procesų reikia daugiau darbuotojų, taip pat išaiškėja vadovų lyderystės kokybė diegiant kokybės vadybos iniciatyvas. Jeigu vadovai duoda nurodymus žemesniems lygmenims, bet patys nelabai laikosi tos sistemos, tai nieko įgyvendinamo nebus, reikalinga ir daugiau rankų, ir daugiau laiko. Kalbant apie viešąjį administravimą, teisinis reguliavimas ne visada yra palankus, dažnai trukdo ribojimai, jeigu norima greitų pokyčių ir prisitaikymo adaptuojant kokybės vadybos metodus ir pan.
Kokie yra sprendiniai, ir kuris iš sprendinių yra pagrindinis, mano galva – tai kokybės vadybos diegimas, arba kitas modernizavimas. Tai yra susiję su pokyčiais organizacijoje. Šalia to negalime pamiršti pokyčių valdymo, tik būtinai turime suvokti, kad tai yra pokytis organizacijoje, pokytis jos darbuotojams. Pokyčių vadyba turi būti lygiagrečiai vystoma su kolektyvo darbuotojais, kurie taptų tos organizacijos, tokių pokyčių šalininkais. Kaip tą padaryti, yra daugybė metodų, jų negalima pamiršti. Jeigu viešajam administravimui arba statutinei organizacijai nuleisime sprendinius iš viršaus, ir galvosime, kad viskas veiks, tai – jokiu būdu tas neatsitiks, nes tai yra kur kas gilesnis ir sudėtingesnis procesas.